Holacracy: Revolutionäre Führung ohne Chefs im Unternehmen

Holacracy: Wenn plötzlich niemand mehr der Chef sein soll

Ein Unternehmen ohne Abteilungsleiter, ohne Teamlead-Titel, ohne die übliche Hackordnung. Stattdessen: Kreise, Rollen, eine Verfassung. Klingt nach einem schlechten Scherz aus einem TED-Talk, ist aber ziemlich genau das, was Holacracy beschreibt.

Ich habe vor einigen Jahren bei einem Berliner Softwareunternehmen mit rund 40 Mitarbeitenden mitangesehen, wie der komplette Umbau auf dieses Modell innerhalb von acht Monaten wieder zurückgedreht wurde. Nicht, weil die Idee schlecht war. Sondern weil fast niemand verstanden hatte, was da eigentlich passiert.

Genau davon handelt dieser Text. Nicht von der schönen Theorie, sondern von dem, was Holacracy wirklich fordert, wo es funktioniert und warum es trotzdem oft scheitert.

Was ist Holacracy – und was steckt wirklich dahinter?

Der Begriff kommt aus dem Altgriechischen: holos bedeutet „vollständig, ganz", kratía steht für „Herrschaft". Wörtlich also eine Herrschaft des Ganzen. Entwickelt wurde das Modell von Brian Robertson, einem Unternehmer aus Philadelphia, auf Basis der Soziokratie. Ziel: Hierarchien abbauen und Beteiligung transparenter und partizipativer machen.

Der entscheidende Punkt ist aber ein anderer, und der geht in den meisten Erklärungen unter. Holacracy ist kein Wertekompass. Es ist ein festgelegtes Regelwerk, die sogenannte Holacracy Constitution. Sie ist unter freier Lizenz verfügbar und wird laufend weiterentwickelt. Wer das überliest, baut sich ein Modell nach Gefühl zusammen – und wundert sich später, warum nichts funktioniert.

Was bedeutet Holacracy konkret?

Holacracy ist eine Form der Strukturierung von Organisationen mit dem Ziel, Hierarchien abzubauen. Sie setzt auf transparente und partizipative Beteiligungsmöglichkeiten und basiert vollständig auf einem festgelegten Regelwerk. Die Verfassung gliedert sich in fünf Kapitel: das Füllen von Rollen, die Kreisstruktur, den Governance-Prozess, den operativen Prozess sowie die „Adoption Matters", also die Angelegenheiten der Inkraftsetzung.

Die Entscheidungsfindung läuft über die sogenannte integrative Entscheidungsfindung. Im Kern ist das ein Verfahren, bei dem nicht diskutiert wird, bis alle müde sind, sondern Einwände nach festen Regeln geprüft und eingearbeitet werden. Statt großer Grundsatzplanung gibt es viele kleine Kurskorrekturen – angelehnt an das evolutionäre Prinzip der natürlichen Entwicklung. Schwerfällige bürokratische Prozesse sollen dadurch vermieden werden.

Und hier kommt mein erster Einwand, und ich stehe dazu: In der Theorie klingt „viele kleine Korrekturen" wunderbar agil. In der Praxis bedeutet es eine enorme Menge an Meetings. Das ist kein Nebeneffekt, das ist der Kern des Systems.

Rollen, Kreise und die Verfassung: Wie das Modell aufgebaut ist

Wer Holacracy von innen erlebt, merkt schnell: Die Sprache ist eigen. Nichts davon ist zufällig gewählt, und genau daran scheitern viele Umstellungen.

Rollen statt Stellen

In Holacracy gibt es keine Stellenbeschreibungen, sondern Rollen. Eine Person kann mehrere Rollen gleichzeitig füllen, in unterschiedlichen Kreisen. Eine Rolle hat einen Zweck, mehrere Verantwortlichkeiten und klar definierte Befugnisse. Klingt harmlos. Ist es nicht.

• Rollen werden nicht von oben zugewiesen, sondern im Governance-Prozess angepasst.
• Eine Rolle kann innerhalb von Wochen entstehen, wachsen oder verschwinden.
• Wer eine Rolle füllt, entscheidet selbst, wie er sie ausfüllt – solange er die Verantwortlichkeiten erfüllt.

Für Menschen, die jahrelang in klassischen Abteilungen gearbeitet haben, ist das ein Schock. Ich habe erlebt, wie jemand nach sechs Wochen kündigte, weil er nicht mehr wusste, „wer für ihn zuständig" sei. Das klingt lächerlich, ist aber der Punkt.

Kreise und doppelte Verbindungen

Die Organisation besteht aus Kreisen, die sich hierarchisch verschachteln. Jeder Kreis wählt einen Repräsentanten in den übergeordneten Kreis und einen in den untergeordneten – die sogenannte doppelte Verbindung. Diese Konstruktion sorgt dafür, dass Informationen in beide Richtungen fließen, ohne dass eine Person zur Führungskraft wird.

Und dann? Dann gibt es noch die Meetings, und über die wird selten ehrlich gesprochen.

Holacracy meeting: Der entscheidende Unterschied zu normalen Meetings

Das Holacracy-Modell unterscheidet streng zwischen zwei Meetingtypen: Governance-Meetings und operative Meetings. Im Governance-Meeting geht es ausschließlich um die Struktur – Rollen, Kreise, Verantwortlichkeiten. Im operativen Meeting geht es um die tägliche Arbeit und darum, wie Aufgaben tatsächlich erledigt werden.

Die Trennung ist streng. Wer im Governance-Meeting über ein konkretes Projektproblem reden will, wird höflich unterbrochen. Genau das macht viele Menschen wahnsinnig – und genau das ist die Absicht. Ohne diese Trennung diskutiert man ständig über alles gleichzeitig.

Holacracy oder Soziokratie: Worin liegt der Unterschied?

Brian Robertson hat Holacracy auf Basis der Soziokratie entwickelt. Viele behandeln die beiden deshalb als austauschbare Begriffe. Sind sie nicht, und die Unterschiede sind praktisch relevant.

Merkmal	Holacracy	Soziokratie
Regelwerk	Verbindliche „Holacracy Constitution"	Weniger formalisiert
Struktur	Rollen und Kreise	Kreise und Konsent
Entscheidungen	Integrative Entscheidungsfindung	Konsent-Verfahren
Änderbarkeit	Stark prozessgesteuert	Offener für lokale Anpassung
Einstieg	Meist mit Beratung und Schulung	Häufig einfacher zu beginnen

Kurz gesagt: Holacracy ist die diszipliniertere Variante. Ob das ein Vorteil oder ein Nachteil ist, hängt davon ab, wie viel Struktur eine Organisation verträgt. Meine Meinung: Für ein zehnköpfiges Startup ist die Verfassung oft überdimensioniert. Für einen Betrieb mit 200 Leuten und gewachsenen Machtstrukturen ist sie genau deshalb interessant, weil sie so streng ist.

Holacracy Buch, GlassFrog und die Frage der Werkzeuge

Wer sich einarbeiten will, landet schnell bei drei Dingen: dem Buch, der Software und dem eigenen Kopf.

Holacracy Buch: Was es leistet und was nicht

Brian Robertson hat das Modell in Buchform beschrieben. Es ist die beste Quelle, wenn Sie verstehen wollen, wie das Regelwerk gedacht ist. Erwarten Sie aber keine Praxisanleitung mit Checklisten für Ihr Unternehmen. Das Buch erklärt die Logik, nicht die Umsetzung. Genau da klafft die Lücke, in die viele Organisationen fallen.

GlassFrog holacracy: Software für die Struktur

GlassFrog ist die Software, mit der Holacracy-Organisationen ihre Rollen und Kreise abbilden. Auf Screenshots von HolacracyOne auf GlassFrog lässt sich gut erkennen, wie solche Strukturen aussehen – verschachtelte Kreise, unzählige Rollen, Verbindungen zwischen allen Ebenen.

Ehrlich gesagt: Diese Diagramme haben mich anfangs beeindruckt und zwei Wochen später eingeschüchtert. Eine Landkarte der Organisation zu haben, ist wertvoll. Zu glauben, die Landkarte sei die Organisation, ist der teuerste Fehler in diesem ganzen Feld.

Zappos, HolacracyOne und die unbequeme Realität

Das prominenteste Beispiel ist Zappos. Der Schuhhändler hat den Umbau groß angekündigt und öffentlich begleitet. Was in der Berichterstattung gern untergeht: Viele Mitarbeitende verließen das Unternehmen, als das neue Modell verbindlich wurde. Das war kein Betriebsunfall, sondern eine Folge der Umstellung.

Das passiert nicht, weil Holacracy grundsätzlich scheitert. Es passiert, weil der Umbau die Frage „Wer entscheidet eigentlich?" nicht auflöst, sondern nur verschiebt. In einigen Fällen wird die Struktur klarer. In vielen Fällen wird sie komplizierter, und die Leute, die vorher Führung ausgeübt haben, üben sie einfach informell weiter aus – nur ohne Titel und ohne Verantwortung dafür.

HolacracyOne: Das eigene Unternehmen als Labor

Die Organisation hinter dem Modell hat sich selbst nach Holacracy strukturiert. Das ist ehrlich und mutig, denn es macht die Schwächen sichtbar. Wenn selbst die Erfinder regelmäßig nachjustieren, ist das kein gutes Verkaufsargument – aber ein wichtiges Signal für alle, die glauben, es gebe eine fertige Lösung.

So führen Sie Holacracy ein, ohne dass es kippt

Aus dem, was ich beobachtet habe, lassen sich ein paar Muster ableiten. Keines davon garantiert Erfolg, aber alle verhindern die gröbsten Fehler.

1. Klären Sie zuerst, welches Problem Sie überhaupt lösen wollen. „Wir wollen agiler werden" ist kein Problem, sondern ein Gefühl.
2. Rechnen Sie mit mindestens 12 Monaten bis zur Stabilisierung. Wer neun Monate ansetzt, bricht in Monat sieben ab.
3. Sorgen Sie für mindestens eine Person, die das Regelwerk wirklich beherrscht – nicht als Nebenaufgabe an zwei Nachmittagen pro Woche.
4. Lassen Sie die erste Version der Kreise bewusst zu klein. Nachjustieren ist später einfacher als zusammenstreichen.
5. Behalten Sie die Gehaltsfrage außerhalb des Experiments. Wer Struktur und Lohn gleichzeitig umbaut, verliert die Leute.

Punkt fünf wird in der Diskussion fast nie erwähnt, und ich halte ihn für den wichtigsten. Holacracy regelt Rollen und Entscheidungen. Es regelt nicht, wie Geld verteilt wird. Diese Lücke füllt jedes Modell mit dem, was die Organisation ohnehin schon tut – und das ist im Zweifel die alte Machtlogik.

Holacracy aussprache: Der kleine Stolperstein am Anfang

Die Aussprache ist tatsächlich eine Frage, die erstaunlich oft gestellt wird. Im Deutschen sind beide Schreibweisen gebräuchlich: Holokratie und Holakratie. Die Betonung liegt auf der letzten Silbe, das „h" am Anfang wird im englischen Gebrauch kaum gesprochen – man hört eher „olakrässi".

Praktisch relevant ist das, weil in deutschen Organisationen beide Begriffe durcheinandergehen und in Protokollen und Stellenanzeigen munter gemischt werden. Einigen Sie sich früh auf eine Schreibweise. Klingt pedantisch, spart aber Monate an Reibung.

Wann Holacracy passt – und wann nicht

Holacracy ist ein präzise durchdachtes Regelwerk, das eine reale Frage ernst nimmt: Wie trifft eine Organisation Entscheidungen, ohne dass alles über eine Person läuft? Für Teams, die ohnehin schon weitgehend selbstständig arbeiten, kann es Struktur dort schaffen, wo vorher Improvisation war. Für Unternehmen, in denen die eigentliche Macht an anderen Stellen sitzt – am Kapital, an Kundenbeziehungen, an Gehaltsverhandlungen – ändert es erstaunlich wenig.

Was mich nach all den Jahren am meisten beschäftigt: Die Unternehmen, die am lautesten über Holacracy sprachen, waren selten die, in denen es am besten funktionierte. Es funktionierte dort, wo es still eingeführt, schrittweise angepasst und nach zwei Jahren niemandem mehr als Sensation verkauft wurde. Vielleicht ist das die eigentliche Lehre. Nicht „Abschaffung der Hierarchie", sondern ihre Verschiebung an einen Ort, den man auch wirklich kontrollieren kann.